進了3月份，物業(yè)老馮發(fā)現(xiàn)小區(qū)的便利店有了變化。由于小區(qū)位置比較偏，除了服務(wù)本小區(qū)的居民，在下班時間之外，便利店的日常生意基本上是半死不活的狀態(tài)，甚至在去年下半年，這個便利店的經(jīng)營方還曾經(jīng)因為物業(yè)租金可能上漲的消息，提出暫停經(jīng)營的想法。

(資料圖片僅供參考)

然而，最近老馮卻發(fā)現(xiàn)，便利店的經(jīng)營方不再向物業(yè)提出停業(yè)的聲音，反而每日多出了一批外賣騎手進進出出。

關(guān)鍵，便利店集中供貨的車輛每周送貨的次數(shù)，幾乎已經(jīng)到了1日1次。而在去年經(jīng)營情況不好的時候，除了每日必須更新的食品，這個便利店很多時候一周最多更新兩次貨品就夠了。

這讓去年陪同經(jīng)理一起跟便利店經(jīng)營方談判的老馮，感到非常好奇。

實際上，在與便利店的店主溝通過后，老馮發(fā)現(xiàn)這家便利店增加了一個銷售渠道——外賣平臺，線上的“二次選址”使得便利店的位置不再成為困擾項。一下子，小便利店的東西能賣到3-5公里之外了。

一個門頭，兩種生意，這是很多便利店日常經(jīng)營中的一個縮影。近些年，便利店+外賣的方式開始日益流行起來，用專業(yè)名詞來說，這就是“即時零售”的一個縮影。大到連鎖便利店如7-Eleven、羅森、全家、美宜佳，小到區(qū)域便利店如山西唐久、湖南新佳宜、廣東天?！磿r零售正成為便利店開拓增量的利器。

本文試圖探索，為什么這么多便利店都不約而同地選擇接入外賣體系，以及即時零售能夠提供增量的路徑。

便利店的新焦慮

嚴格說，從2020年開始，便利店的發(fā)展進入了一個高峰期。

疫情中，依靠對附近消費流量的掌握和特殊時期的相關(guān)政策，很多便利店吃到了發(fā)展的紅利。畢竟許多疫情風險較高的地方，時不時出現(xiàn)的小區(qū)封閉或者動態(tài)控制的情況，讓社區(qū)附近的便利店成為當時人們資源采購的重要渠道。

今年，隨著人們工作學習生活的恢復，人們活動的范圍也越來越大，相應的越來越多的消費行為，開始恢復到城市廣泛的空間，不像疫情中只能在家附近購物。

這固然對整體商業(yè)環(huán)境的恢復有重要影響，同時也成為便利店業(yè)績變化的一個推手。這使得便利店所覆蓋的有效消費人群下降，相應的收入也有所降低。

另一方面，越來越多年輕人不愿意等待“電商”，他們成長在“線上下單，30分鐘送達”的外賣時代，當這種消費模式的慣性從餐食遷移到萬物，很多便利店主在即時零售的業(yè)務(wù)拓展中嘗到了甜頭。

位于北京五環(huán)外一家便利店老板許慧認為，便利店必須跟外賣結(jié)合在一起才有出路?！斑@種消費行為成為大家的習慣后，我就意識到不能再坐著等客人自己上門了?！?/p>

但她也表示，很多便利店接入外賣平臺的效果并不明顯，主要是因為經(jīng)營者還遵循著傳統(tǒng)的零售思維，沒有意識到增量市場背后對應的是全新的消費場景和消費習慣。

明明是一個門頭，為何是兩種生意模式？對新業(yè)態(tài)的不夠了解成為當下便利店經(jīng)營者最大的焦慮所在。

尋覓新的生意經(jīng)

7-Eleven的創(chuàng)始人鈴木敏文曾說，如果便利店只有地理位置優(yōu)勢，只能提供商品，就不能稱為一家便利的店。唯有把顧客對【商品】的需求轉(zhuǎn)到對【服務(wù)】的需求，才能實現(xiàn)突破。

在服務(wù)這一象限上，連鎖便利店可謂費盡心思。早在上世紀80年代，日系便利店巨頭7-Eleven就將自己定義為用戶“家樓下的冰箱”，為了把服務(wù)推到極致，如今搶占先機的新玩家們，借助即時零售，洞察到了一群希望“把冰箱進一步搬到家門口”的年輕用戶。

便利店如何改善服務(wù)，進一步“觸網(wǎng)”，這里有一些過來人的經(jīng)驗：

1）深度理解來自線上的“新顧客”，因為這些增量訂單背后是完全不同的消費場景和需求。

同樣一瓶水，口渴了正好在路邊買是傳統(tǒng)思維；夜深了，在家不想出門、懶得搬水上樓、不確定門店是否還開著，或者因為一些原因不能去線下，這又是另一種思維，對應的是即時零售場景。

2）商品豐富是很大的加分項，但對社區(qū)便利店來說，精準的選品有時更重要。

今年中秋節(jié)，杭州一家小店賣的最火爆的商品不是月餅，而是月餅糖漿和月餅托盤——店主察覺到居民有手工做月餅的沖動，進而會在線上下單，大型超市顯然來不及反應。武漢一家寵物店，今天看到短視頻帶火了某個商品，明天就能進一批貨到店里，附近居民不用等好幾天就能享受送貨上門，還能帶狗狗到店里做洗浴，這也是普通便利店做不到的。

3）調(diào)整營銷策略，在引流品上適當讓利，保證多數(shù)訂單盈利，整體就是掙錢的。

采訪中，一位傳統(tǒng)小店的店主在復盤經(jīng)營狀況時一直在算銷量，永遠不會虧錢賣一樣東西。他的朋友——一位上線了即時零售的新型便利店店主，計算單位是訂單，會盡可能提高客單價，而不是計較單品的利潤。他說，現(xiàn)在商超、便利店入駐線上平臺已經(jīng)很普遍，為了保持競爭力，“0.1元引流單品”“9.9元起送”已是標配。

為什么是即時零售？

那么，即時零售究竟是什么？

“本地門店加上即時配送，這就是即時零售的兩大核心”。去年8月，央視通過近十分鐘的專題報道，定義和解讀了即時零售。放在便利店上，簡單理解，就是一種便利店+外賣的模式。

作為一門全天候全渠道的生意，時間上，即時零售激活夜間消費，滿足居民非日常時段（22點至次日8點）的消費需求；空間上，將實體店原本的經(jīng)營范圍由原本的1公里拓展到5公里，從而擴大客群覆蓋面。

根據(jù)東吳證券和招商證券研究所的調(diào)研結(jié)果，即時零售渠道的消費者目的性較強，下單轉(zhuǎn)化率（15%-20%）較傳統(tǒng)電商小店（5%-10%）更高，這意味著即時零售渠道具有更高的銷售轉(zhuǎn)化率，可以提高商家的銷售額和利潤。

基于以上優(yōu)勢，即時零售已成為零售行業(yè)的重要發(fā)展方向。同樣，美團研究院的調(diào)研數(shù)據(jù)也表明，即時零售平均能為每家門店創(chuàng)造約32.8%的營收增量。這說明即時零售對總體消費有明顯的增量帶動作用，能夠顯著激活本地消費需求。

因此，即時零售其實不是便利店的替代者，而是便利店業(yè)務(wù)的擴充者，可以幫助便利店解決當下所面臨的一系列痛點和焦慮。

線上和線下沖突嗎？

許多經(jīng)營者會認為，線上化就是電商化，而電商化勢必形成對線下的擠壓。

這是因為，在零售的發(fā)展歷程中，線上和線下往往是兩條平行線，不相交并且壓縮彼此的空間，正如電商的發(fā)展，是將消費行為從線下向線上遷移，一度使得局部、零散且長尾的本地需求被遮蔽了。

即時零售第一次，將線下和線上完整的串聯(lián)在了一起，能讓線下的便利店成為變革的最大獲益者之一。

羅森與美團的合作就是一個很好的例子。

在以前，便利店受到地理空間限制，輻射半徑不超過1公里，還有訂單高峰低谷的時間限制，通過即時零售平臺，便利店完全可以打破這樣的限制，形成一個覆蓋面寬廣且時間靈活的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，即使在深夜也有訂單。

羅森中國事業(yè)推進總部總經(jīng)理吉田涼平在接受媒體采訪時也說，由美團等平臺創(chuàng)造的銷售額已占到了羅森門店整體銷售額的10%，該比例超過了連鎖品牌便利店行業(yè)平均7%的水平，在川渝等地區(qū)，因周末促銷力度較大，這一占比甚至可達15%左右。

目前羅森線上線下消費者重合比例低于10%，兩類消費者所購商品數(shù)量差異明顯，線上客單價為線下的兩倍多——換言之，線上訂單很大程度上屬于增量，它有力拉高了羅森業(yè)績。

河北36524便利店副總武騰則表示，即時零售是獲取新的訂單、新的顧客的來源?！白羁鋸埖氖?，在石家莊某條大街上有7家門店，最近的訂單就是在過馬路30米的地方下的，配送距離不超過100米。這個訂單購買了冰鎮(zhèn)的飲料和零食，如果不提供即時零售，這個訂單肯定不是我們的”。

即時零售恰恰滿足了用戶隨時隨地需要商品與服務(wù)的需求，也意味著用戶價值要被企業(yè)當做核心戰(zhàn)略才能對企業(yè)在當下的發(fā)展起到作用。畢竟在企業(yè)從增量進入存量時代的背景下，企業(yè)便利店的只有深度理解這些來自線上的“新顧客”才能創(chuàng)造新價值，才不會陷入內(nèi)卷與零和競爭。

國際知名咨詢公司埃森哲發(fā)布的《聚焦中國95后消費群體》報告顯示，年輕一代消費者更關(guān)注“速度”，超過50%的95后消費者希望在購物當天就能收貨，因此即時零售消費習慣逐漸普及。

經(jīng)濟學原理告訴我們，只有讀懂消費者的心理和需求才能取得成功，這是顧客價值理論的基礎(chǔ)。而讀懂客戶需求，那么必然要把用戶思維放到核心戰(zhàn)略中。

這是即時零售對便利店轉(zhuǎn)型最重要的意義。

結(jié)語

即時零售將線上流量反哺給線下實體零售，把消費增量沉淀在本地。

實際上，即時零售更接近實體零售行業(yè)的經(jīng)營邏輯，而不是流量至上的互聯(lián)網(wǎng)主流商業(yè)模式，如果真正歸納到方法論的層面，其獲取增量的路徑其實就一個詞：尊重“附近”。

換言之，去中心化和開放邊界，一方面，捕捉到消費者愈發(fā)“回歸鄰里”的趨勢，以更好更快的服務(wù)來滿足他們的即時需求；另一方面，以蜂窩式的網(wǎng)絡(luò)體系最大程度讓城市里的每個社區(qū)小店經(jīng)營者都從中收益。這樣才能達成價值共生，與本地業(yè)態(tài)共同繁榮。

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