葉國富是個不安分的人。

(資料圖片僅供參考)

2013年，葉國富去日本溜達了一圈，回國后搗鼓出一個“日本設計師品牌”名創(chuàng)優(yōu)品。此后十年里，葉國富一邊忙著用偽日系品牌挑戰(zhàn)著無印良品的地位，另一邊也沒閑著，每年變著花樣嘗試新業(yè)務。

他賣過炸雞，做過家居，還搞過P2P，但大多無疾而終；最近幾年的嘗試里，WOWCOLOUR被傳門店數量腰斬[2]，TOPTOY收入貢獻可以忽略不計，直到他在出海這件事上找回場子。

名創(chuàng)優(yōu)品的出海是個偶然，始于幾個來廣州旅游的華僑，葉國富起初對海外市場也沒有明確的想法[3]。2015年前后，名創(chuàng)優(yōu)品開始試水海外市場，業(yè)務模式非常簡單：貨還是那些貨，但計價單位從人民幣換成了美元。

最新發(fā)布的FY2023Q2（對應2022年第四季度）財報中，海外市場不負眾望，成為名創(chuàng)優(yōu)品一條粗壯的大腿：

公司總營收同比、環(huán)比都下滑了10%；但凈利潤不降反升，調整后凈利潤3.7億元，同比增長高達82%。

可見，還是老外的錢好賺。

01 遠水近火

單看國內市場，名創(chuàng)優(yōu)品的日子其實并不好過。

截至去年年底，名創(chuàng)優(yōu)品的中國門店數量為3325家，雖較2021年增加了395家。但越開店就越不掙錢，短短一年時間，國內的單店平均年化收入已從250萬下滑至190萬人民幣，同比減少24%。

名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)造了一個非常具有想象力的商業(yè)模型：加盟商出錢，付加盟費進場，承擔門店從裝修、房租到人工的各種支出；名創(chuàng)優(yōu)品出力，負責門店的實際運營。利用加盟模式，名創(chuàng)優(yōu)品可以快速回籠資金擴張門店，還能利用規(guī)模向上游工廠拿到低價產品。

對加盟商來說，加盟名創(chuàng)優(yōu)品約等于買理財產品，其漲跌幅完全和門店消費額綁定，環(huán)境好的時候，只要線下消費這塊蛋糕足夠大，那就皆大歡喜人人吃飽。

而名創(chuàng)優(yōu)品既可以賺加盟費，還能賺商品差價，贏了兩次。

但這套模式有一個很重要的前提：大環(huán)境好。

整個2022年，國內經歷了疫情的反復和年底的防控政策優(yōu)化，不可避免地對消費環(huán)境產生了影響。另一方面，隨著名創(chuàng)優(yōu)品不停的開店，門店密度愈發(fā)接近飽和，也會面臨僧多粥少的零和博弈。

在這種情況下，雖然名創(chuàng)優(yōu)品還能繼續(xù)收加盟費，但加盟商的客流和營業(yè)額，會被門店密度的增加不斷稀釋。而加盟商加盟意愿的下滑，又會阻礙名創(chuàng)優(yōu)品的門店擴張。

過去一年里，名創(chuàng)優(yōu)品在一、二線城市的門店數量或停滯、或倒退。雖然也可以向三線及以下地區(qū)滲透，但下沉市場的優(yōu)質點位本來就少，增長空間不大。

2022年四季度，名創(chuàng)優(yōu)品線下客流一度下跌超過三成，臨時關店近千家，收入同比下滑25.8%，只有13.86億；算上TOPTOY，中國地區(qū)的總營收也才15.08億。

壓力之下，名創(chuàng)優(yōu)品一度試水直播帶貨，結果滿屏幕的優(yōu)惠券、滿減、買一送N破壞了線下門店的價格體系，加盟商看著自己店里的“明碼標價”哭出了聲，再度傷害了潛在加盟商的積極性。

最終，體現在財報上則是單店收入下滑，加盟商們到手的錢越來越少。當一款理財產品的回報周期越來越長、收益率還不斷下降時，再綠的韭菜也會幡然醒悟。

國內市場的僵局難解，海外市場便成了名創(chuàng)優(yōu)品的救命稻草。

截至2022年底，名創(chuàng)優(yōu)品擁有2115家海外門店，占門店總數近四成。由于躺得更早，海外市場率先迎來消費復蘇，名創(chuàng)優(yōu)品的門店數量和單店平均年化收入呈現出12%和26.7%的增速，與國內此消彼長、人人受傷的窘境截然不同。

去年四季度，名創(chuàng)優(yōu)品的海外營收同比增長了37.5%，達到9.87億元人民幣，成功幫公司抵消了國內市場的部分失利。

更核心的指標是海外業(yè)務更高的毛利率：在Q4財報電話會上，葉國富提到，國際業(yè)務毛利率約為45%，較國內的35%高出許多[5]。

體現在財報上，則是公司營收在四季度整體下滑10%的情況下，毛利潤卻同比上漲36%，凈利率更是同比直接翻倍。

名創(chuàng)優(yōu)品能挺直腰桿，靠的就是人民幣和US dollar之間的價差。

02 改頭換面

去年2月，名創(chuàng)優(yōu)品在寸土寸金的美國曼哈頓街區(qū)開了一家旗艦店。信心爆棚的葉國富一邊琢磨著把新店開進紐約時代廣場，一邊給老外店長定小目標：

每個月干出100萬美金的業(yè)績[3]——這個數字是名創(chuàng)優(yōu)品目前單店平均收入的40倍。

出了國的名創(chuàng)優(yōu)品，賣著與國內相差無幾的日用百貨、毛絨玩具和無火香薰，價格卻讓家鄉(xiāng)網友不敢相認——20美元的頸枕和水杯，打完六折還要5美元一顆的美妝蛋，同一款盲盒掛上海外官網、起手就是三倍價差。

名創(chuàng)優(yōu)品依然做著它的十元店生意，只不過把單位從人民幣換成了美元。

這么做的底氣主要源于兩點，一是海外市場的消費能力，葉老師堅信，美國人眼里的10美元不過是小錢[6]。

二是海外市場的供給空缺。以高度成熟的美國市場為例，向下有1美元店Dollar Tree、5美元店Five Below這樣的窮鬼樂園，向上有Costco、Target等零售商組成的中產快樂區(qū)，中間的10美元價格帶卻一片空白。

在義烏平替遍地走的國內市場，名創(chuàng)優(yōu)品只能緊咬低價定位，在香薰等戰(zhàn)略品類上“適度提價”[7]。但在海外，前有一群不用拼多多的外國人，后有替它玩命內卷，成本價以毛為單位計的中國工廠，競爭難度直線下降。

這被名創(chuàng)優(yōu)品視為品牌升級的機會。在選址上，名創(chuàng)優(yōu)品沒有模仿海外的低價零售商，把門店開在貧困社區(qū)、郊區(qū)或鄉(xiāng)鎮(zhèn)，而是首選人口密度大、消費能力強的地區(qū)[8]——最好殺進高端商場，大牌頂奢環(huán)繞，因為周邊奢侈品賣得越貴，就越能襯托名創(chuàng)優(yōu)品的“性價比”。

為了以極低的成本快速擴張，名創(chuàng)優(yōu)品最核心的投資型加盟法也在出海后發(fā)生了變化。

在海外市場，名創(chuàng)優(yōu)品有三種商業(yè)模式：直營，加盟（即國內的合伙人模式）和代理。每到一個新市場，名創(chuàng)優(yōu)品會先開直營店打樣，再借此吸引海外加盟商。

不過，海外加盟商大多采用的是一種名為“代理模式”的新機制。這種模式下，名創(chuàng)優(yōu)品會在當地找知名零售企業(yè)合作，由后者負責當地市場擴張——說白了，就是綁定地頭蛇。

如果說國內的加盟商（又稱合伙人）是出錢不出力，那么海外的加盟商就是既出錢又出力，名創(chuàng)優(yōu)品反而成了躺著數錢的那一個。

目前，名創(chuàng)優(yōu)品超過80%的海外門店都采用了代理模式。比如在越南市場，名創(chuàng)優(yōu)品選擇了曾為佳能經銷商的樂寶明集團，后者在越南64個省份里擁有200多個下級代理[9]。

代理模式與國內的合伙人模式有兩個重要的區(qū)別：

1.弱化終端管理。名創(chuàng)優(yōu)品不再負責經營終端門店，改由各地代理商負責；對代理商運營的參與程度也不高，主要是設定績效和監(jiān)督經營。

2.轉移商品庫存。國內門店的商品庫存屬于名創(chuàng)優(yōu)品，加盟商只在賣貨后參與分賬；但海外代理采用貨品買斷制，相當于先打包批發(fā)給代理商，再由代理商自行分銷。

如果說名創(chuàng)優(yōu)品在國內市場是加盟商的理財產品，那么在海外，名創(chuàng)優(yōu)品則活成了一家線下版的跨境電商。

03 內卷噩夢

2017年，葉國富在混沌大學的一次內部演講中如此宣言：“優(yōu)質低價是世界的通行證?！?/p>

這是中國制造過去四十年的寫照，也道出了名創(chuàng)優(yōu)品和跨境電商玩家的共性。

本質上，名創(chuàng)優(yōu)品和當年的坂田五虎、華南城四少，如今的Shein和TEMU，做的是同一件事：國產供應鏈的海外套利。

利用國內生產端的性價比優(yōu)勢，大量輸出低貨值、便運輸的小件白牌商品，改個貨幣單位就能賺幾倍差價——在外媒口中，這門生意有時也被稱為“傾銷”。

套的是同一個利，但線上跨境電商能夠直面消費者做出快速反應，而名創(chuàng)優(yōu)品的線下模式對市場變化的感知會更慢。

因此，名創(chuàng)優(yōu)品在開拓海外市場時選擇與本地代理商合作，實際上做的是擁有集中客戶、大額訂單的批發(fā)生意。

另一方面，名創(chuàng)優(yōu)品在海外能夠站穩(wěn)腳跟，還是那句話，感謝外國人不用拼多多之恩。

國內以拼多多為首的低價電商之所以能夠卷死名創(chuàng)優(yōu)品，是因為有足夠豐富的產品供給和高效低價的物流體系。至少在現階段，海外市場的線上化率和物流基建水平都遠低于國內市場。

然而，去年9月，海外版拼多多TEMU正式在北美地區(qū)上線，勢要再走一遍補貼換市場的燒錢增長之路。

幸運的是，拼多多來了，但沒完全來。

在地域市場的選擇上，名創(chuàng)優(yōu)品暫時和TEMU錯開了身位——以農村包圍城市發(fā)家的拼多多TEMU選擇主攻北美這樣的成熟市場，首站美國，下一站加拿大，名創(chuàng)優(yōu)品的主陣地卻在墨西哥、菲律賓這類新興消費市場。

名創(chuàng)優(yōu)品的前六大市場分別為墨西哥、菲律賓、印度尼西亞、美國、哥倫比亞和印度。

這類市場的特點是需求有所提升，但供給遠不如成熟市場發(fā)達。以墨西哥為例，當地的輕工業(yè)產量、尤其是生活用品不足以供給本土市場，需要從中國進口補充[10]，當地零售業(yè)也以夫妻店為主。

在墨西哥，名創(chuàng)優(yōu)品的單店平均毛利率高達45%，產品售價是國內的1.7倍，客單價比隔壁北美市場還高[11]。

但這種“安全”只是暫時的。市場飽和、敵手環(huán)伺的局面總有一天會再次來臨，即使拋開拼多多不談，還有一個從女裝向全品類跨越、去年營收227億美金的SHEIN。

當拼多多從美國走向墨西哥，而名創(chuàng)優(yōu)品想要反攻美國之時，二者又將短兵相接。

04 尾聲

今年2月發(fā)布財報前，葉國富煞有介事地舉辦了一場品牌升級發(fā)布會，宣布名創(chuàng)優(yōu)品要從渠道品牌轉型為產品品牌。

葉國富極力想要洗去名創(chuàng)優(yōu)品的渠道出身。他斷言線下再無超級渠道，在采訪時反問媒體：“國美、蘇寧創(chuàng)始人都當過中國首富，現在怎么樣？[3]”

但名創(chuàng)優(yōu)品的本質，其實就是一個賣白牌小商品的國美和蘇寧。

正如國美蘇寧面對京東迅速崛起時的獨木難支，在一個線上渠道極為強勢的時代，如何面對拼多多全方位的降維打擊，始終是橫亙在名創(chuàng)優(yōu)品身前的最大問題。

如果沒有京東，國美、蘇寧很可能依然是盈利能力極強的大公司。如果拼多多來得再晚一些，也許名創(chuàng)優(yōu)品還能多過幾年好日子。

葉國富應該是羨慕黃光裕和張近東的——至少人家真的當過首富。

參考資料

[1] 名創(chuàng)優(yōu)品財報、招股書

[2] 美妝集合店WOW COLOUR門店數量腰斬, 界面新聞

[3] 名創(chuàng)優(yōu)品葉國富：渠道已死，產品當立, 財經十一人

[4] 葉國富：若實體店輸了，我愿替王健林出這個錢, 吳曉波頻道

[5] 年內大漲近80%！海外瘋狂開店，名創(chuàng)優(yōu)品如何擺脫“土味”標簽？全天候科技

[6] 對話名創(chuàng)優(yōu)品葉國富：不跟著年輕人走，我們就沒未來, 晚點LatePost

[7] 名創(chuàng)優(yōu)品戰(zhàn)略升級，創(chuàng)始人葉國富：錨定三個轉變，掌握定價權, 經濟觀察網

[8] 全球零售新格局，從10美金店開始, 華爾街見聞

[9] 中國十元店，出海變輕奢, 霞光社

[10] 出海20多年，我為什么選擇在墨西哥做批發(fā)商城？ePanda出海

[11] 見識冰塊：名創(chuàng)優(yōu)品MINISO在拉美的本地化迭代, 元氣資本

[12] 名創(chuàng)優(yōu)品，自有品牌綜合零售龍頭，后疫情時期海外復蘇強勁, 天風證券

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