2022對品牌創(chuàng)業(yè)者來說極不平坦：物流受阻、原材料漲價、資本退潮、政策多變......種種因素疊加在一起，構成了行業(yè)生存難度堪稱地獄級的一年。

在逆境之中，創(chuàng)始人遭遇的問題各有不同：有的跟風鋪設了很多新渠道，結(jié)果只是盲目燒錢；有的過于樂觀，做了產(chǎn)品矩陣后發(fā)現(xiàn)效率反而變得更低；也有的無法找到屬于的第二曲線，把原來基本盤還搭了進去……

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總而言之，疫情加速了大家各種潛在問題的暴露，也促使品牌深度反思，怎樣做才是適配自己的道路、如何做才能持續(xù)增長、未來長期到底要堅持什么。在經(jīng)歷這樣一波蛻變后，很多品牌涅槃重生，開啟了真正的成長，并找到了市場節(jié)奏。

在最近的新浪潮品牌閉門活動中，近20位消費創(chuàng)始人投資人便圍繞2022年的至暗時刻、經(jīng)驗教訓，以及2023年疫情后新的應對原則與計劃，進行了深入的分享與探討。

苦盡甘來后的復盤尤其令人回味，也成為我們邁向下一個階段重要的動力機制，疫情和行業(yè)熱潮消退，沒有讓優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者失去信念，一蹶不振，而是磨礪出了一份難得的堅韌和對未來的篤定。

1、最困難時期已經(jīng)過去，沒被打倒的品牌未來會更好

總的來講，現(xiàn)在沒有被打倒的這幫人未來肯定會更好，因為最困難的時期已經(jīng)堅持下來了，信念是肯定有的。

未來的人會更講究品質(zhì)而不是價格，只要他們首購了你的產(chǎn)品，吃過好東西之后不可能再吃差的東西。

品牌的最高境界是宗教，我想做一個長線品牌，所以會用宗教的思維：

先有品牌故事—再有品牌教堂，比如天貓店、旗艦店—再有傳教士，像員工、服務商、合作伙伴—再到教徒，也就是粉絲或消費者，形成閉環(huán)。

2、90%以上消費初創(chuàng)公司根本不應該存在

經(jīng)過對去年的總結(jié)和反思，我提煉了三句話：

第一，90%以上的初創(chuàng)公司根本不應該存在。那些曇花一現(xiàn)或者沒有生命力的產(chǎn)品，可能是被資本或渠道紅利催生的，其實并不長久。

第二，所有想做消費的創(chuàng)業(yè)者，要對接下來投入的時間和精力做好充分估算。因為所有消費品上市公司從成立到上市的平均年限是11年，周期長是客觀事實。

第三，創(chuàng)業(yè)者不一定非要拿投資人的錢。很多生意本身都挺好，融不融資影響不大。

另外，聊聊對經(jīng)濟的看法，特別有意思：

從中國過去20多年經(jīng)濟周期看，這幾年的波動非常正常。之所以體感重，是因為我們老百姓關注衣、食、住、行更多，但中國整個經(jīng)濟里消費只占了一部分。

疫情對經(jīng)濟肯定有影響，但整體幅度并沒有大家想象的那么大，甚至還在正常波動的范圍內(nèi)積極地往上走。

消費投資，大家也越來越有一些共識：

第一，投資講勝率和賠率，這方面消費跟TMT賽道完全不一樣。

消費的賠率天然沒那么高，但勝率比TMT高很多。

所以非常professional的投資人投消費，是因為作為資產(chǎn)配置，消費相對來說是比較穩(wěn)健的一個行業(yè)。

第二，大家都想了解未來中國是否還存在爆發(fā)性的行業(yè)或機會，可以斬釘截鐵地說，不要幻想了，沒有那個時代了。

對于投資人和背后的LP來說，已經(jīng)比較能接受投資回報這個事情了，大家心里都有一桿尺。

所以投資人不會有幻想，創(chuàng)業(yè)者也不要有幻想。

3、中國消費還是一塊好市場，構建高端人群產(chǎn)品或服務大有可為

從前幾年比較關注消費，攢了團隊自己創(chuàng)業(yè)，但最后失敗了。一路走到今天，踩過不少坑，有兩句話送給各位：第一，放棄幻想；第二，好好做生意。

首先，隨著過去幾年高增長的消失，投資機構預期跟行為徹底變了，以前那套判斷標準、估值模型都不成立了。

反過來說，很多好的品牌和產(chǎn)品，因為用戶需求真實，它本身就能活得不錯。其實不一定要對接資本，先把生意做扎實再說。

從失敗項目里發(fā)現(xiàn)的幾個問題：

第一，在小紅書和抖音上看到了很多商業(yè)模式，實際上只是階段性的模式。但過去兩年很多創(chuàng)業(yè)公司一直以那種模式在做，接下來他們面臨的挑戰(zhàn)會比較大。

第二，創(chuàng)始人既要重視產(chǎn)品，也要繼續(xù)加深渠道理解。

至于未來，品質(zhì)化消費會是趨勢，比如個性化產(chǎn)品、品質(zhì)提升的產(chǎn)品。

從業(yè)務看，它至少可以保證每年百分之幾十的增長。但如果產(chǎn)品受眾少，或者產(chǎn)品力不夠強，挑戰(zhàn)會更大一點。

總之，中國的消費市場還是一塊好市場，構建高端人群的產(chǎn)品或服務大有可為。因為經(jīng)濟對高端或中產(chǎn)人群的影響其實不大，受影響的更多是中低端市場。

4、跟風鋪渠道、做自播，很多看似正確的動作其實沒用

過去兩年做新品牌，經(jīng)過很多次試錯，包括做抖音自播、鋪便利店和KA渠道，今年重點是要把對的產(chǎn)品送入對的渠道，不是像原來一樣，大家看好什么你就做什么，很多看起來正確的動作其實沒什么用。

5、拓展品牌第二曲線節(jié)奏沒踩準，往往會死得很慘

很多公司把第一曲線業(yè)務跑通以后，都會考慮發(fā)展第二曲線，但如果沒有把控好節(jié)奏，往往會死得很慘。

因為當你想要的東西太多，可能什么都要不了，還容易把原來事業(yè)給搭進去。

這里面你會面對很多困難，但一件事情如果容易也輪不到你來做。所以必須去啃最難啃的技術，做最難做的產(chǎn)品，才有機會突圍。

創(chuàng)始人在拓第二生命曲線的時候也一定要把控好節(jié)奏，否則會給自己挖很多坑。

6、多次危機帶來的反思：實事求是、降本增效、自力更生

我們遭遇過至少三次團隊解散，因為越來越多人發(fā)現(xiàn)這個事情有利可圖，包括內(nèi)部。

最狠的一個月，深圳團隊只剩一個城市總經(jīng)理，廣州團隊4個最優(yōu)秀銷冠全走了，還把兩個策劃帶走了。

所以更重要的是，你打造好自己的產(chǎn)品后，要把核心的流量跟客戶資源牢牢掌握在自己手中。

經(jīng)過了內(nèi)部多次深刻反省，想送大家三個關鍵詞：

首先，實事求是。上面人要對下面人說真話，不要產(chǎn)品明明不行騙人家行，市場會教育你。下面人也要跟上面人說真話，不要給PPT或者那些虛頭八腦的東西。

其次，降本增效。以前本地生活大家都想打人海戰(zhàn)術，但排名前四的4個銷售，產(chǎn)生的交易額和收款金額是倒數(shù)50%銷售的總和。

所以今年我們提出來的策略是精兵強將，而非人海戰(zhàn)術。

最后，自力更生。不要指望投資人，他也是人，也有難處。你得自己賺錢，在沒人幫你的情況下把產(chǎn)品、客戶做起來，自己成為一個賺錢的公司，到時情況都是自己可控的。

7、疫情后的大調(diào)整：供應鏈要做重、對渠道姿態(tài)要高

創(chuàng)始人只有遇到極端環(huán)境才會深入思考，像去年環(huán)境到地板了也沒什么可怕的，就是比較好的戰(zhàn)略調(diào)整窗口期。

我們2019年開始在戰(zhàn)略上的騷操作很多，見了好多投資人都這么說，就陷入自我懷疑，戰(zhàn)略開始動搖，搞了花花狗狗一大堆產(chǎn)品。

確實有段時間增長很快，團隊很熱鬧，有些問題也被快速增長給掩蓋了。

直到2020年遇到疫情，去年就把那些亂七八糟的產(chǎn)品線全砍掉，剩下幾萬個罐子當廢鋁賣了。

所以有時如果不是特別需要錢，跟投資人頻繁見面不是啥好事。而且想拿錢內(nèi)心就很被動，被動的話思考就很淺，很容易做錯誤動作。

做消費品企業(yè)，還是要回到正軌上，把品牌、供應鏈和渠道徹底想好、做好。

比如很多人說供應鏈做輕一點好，但有時候反而要做重。

像我在品牌和渠道上有優(yōu)勢，供應鏈如果一直用OEM，意味著未來產(chǎn)品在架構上就有短板了，而且成本不受控，還是要跟供應鏈建立更深度的關系。

再比如品牌對于渠道的姿態(tài)要高一點，先難后易，動作才不會變形。

流量方面也沒有必要特別焦慮，因為它是階段性的事情。創(chuàng)始人不可能每個板都很強，只要把大的方向定好，整合資源找比你更專業(yè)的人來彌補短板就好了。

8、選對品類和搞清客群、渠道，產(chǎn)品就成功了大半

我是做白酒的，去年思考主要有兩個點：

第一，做消費品，選對品類可能就成功了60-70%。所以一定要花時間，不光要調(diào)研，可能還得實際去干。

第二，這行最關鍵的一點是，了解清楚客戶群體和他會出現(xiàn)的渠道，開始3、5年聚焦一個點鋪天蓋地地搞，千萬不要拓別的渠道。

比如我們核心用戶群體就是三四線城市及以下體力勞動者，所以經(jīng)銷商也好，復購渠道也好，全都都在工地和工廠附近。

另外，我們面臨的競爭其實沒新消費品牌那么激烈。

9、高端消費者不會幫你傳播，也不一定持續(xù)選擇你

之前我做面包因為戰(zhàn)略失誤踩了坑，損失了500多萬。

第一個坑，產(chǎn)品口號是無添加，但當時走的是私域流量。

私域適合裂變，而我做的是口碑品牌，所以成也口碑，敗也口碑。而且我們走中高端路線，高端客戶是不會幫你做傳播的。

第二個坑，高端客戶有很大的選擇面，別以為產(chǎn)品好，他就會選擇你，其實不一定。

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